Mettre le modèle industriel à l’épreuve de la résilience

• 26 mai 2020
• Marc Bonifay

La fragilité d’un modèle qui a perdu de l’autonomie dans la globalisation

La crise sanitaire a mis en évidence des difficultés pour maintenir une supply chain globale dans un contexte de variations brutales et de fortes amplitudes – à la hausse (certains acteurs du secteur Santé-Pharmacie ou du divertissement) comme à la baisse (comme le secteur Aéronautique) de l’offre et de la demande.

En particulier, en soulignant la perte du savoir-faire local et le fort taux de dépendance externe multipliant mécaniquement l’exposition aux risques, beaucoup d’entreprises se sont rendu compte de ne plus avoir toute la maîtrise pour réagir rapidement et à leur guise.

Hormis quelques rares business stables, la majorité des entreprises s‘est retrouvée soit en :

• Arrêt partiel ou complet de l’activité (en raison de l’absence ou report de la demande) ou d’une impossibilité de fournir (blocage dans la chaîne, préemption régalienne d’un Etat…)
• Fonctionnement en mode dégradé et « débrouillardise» : faisant preuve de beaucoup d’agilité en adaptant leur production à des produits en forte demande, utilisant au mieux les actifs et compétences de l’entreprise (ex. Thuasne utilisant son savoir-faire sur du textile technique pour confectionner des masques haute qualité)

Le constat des redémarrages industriels en Orient montre que la machine n’est pas totalement à l’arrêt ; le blocage s’est avéré plus fort au niveau de la demande que de l’offre.

Cependant les besoins de flexibilité et de limite de dépendance continueront très certainement dans le contexte actuel de reprise où les mémoires sont marquées et le retour à une activité « normale », une fois la « machine relancée pour assurer la survie », restera un challenge.

Il faudra très certainement faire un retour d’expérience sur le risque lié aux ruptures d’activité et reconsidérer son modèle industriel en incluant les nouvelles exigences et contraintes (RSE…) :

• Est-on suffisamment flexible pour s’adapter rapidement ?
• Est-on préparé pour exploiter au mieux nos compétences ?
• A-t-on un niveau de dépendance maîtrisé permettant de ne pas subir les blocages externes ?
• Est-on capable de maintenir un niveau convenable de rentabilité dans une crise ?

Des mesures à prendre pour réduire l’exposition aux risques

Le terme qui revient régulièrement est « Résilience ». Il s’appuie à la fois sur la flexibilité de l’offre (une substitution, une adaptation rapide à une nouvelle demande…) et la flexibilité des moyens pour réduire l’exposition aux risques :

Faire évoluer l’offre rapidement dans les limites de l’acceptabilité des Clients

• Certaines actions seront liées aux engagements (prix, quantité, délais). Outre des remises sur prix classiques, elles pourront par exemple concerner les délais, voire s’inspirer des modèles « d’effaçabilité » dans l’énergie qui, avec une contrepartie prix, permettent de détendre la contrainte sur la capacité à fournir.
• Certaines actions pourront être liées à la revue de certaines exigences fonctionnelles pour être moins dépendant de fournisseurs sur des composants, ou tout simplement pour répondre à un besoin minimal essentiel – à moindre coût (Frugal Development)
• Enfin, d’autres actions permettront de proposer, sur l’expérience d’une première diversification conjoncturelle, de nouvelles offres basées sur les savoir-faire, les « capabilités » industrielles, technologiques et l’agilité du personnel. Par exemple, certains industriels ont utilisé leurs actifs pour produire des machines respiratoires dans le cadre de l’urgence à la crise COVID. Cette souplesse dans la ré-allocation d’actifs est utilisée depuis plusieurs années par les acteurs de l’industrie pétrolière pour résister au mieux aux cycles liés aux variations du prix du baril.

Assurer une mise à disposition sans faille des commandes

• Diminuer le niveau de dépendance et l’exposition aux Risques, en révisant la stratégie de Make-Team-Buy. Par exemple sur l’Outsourcing Low Cost qui montre des limites (érosion des savoir-faire, fermetures de sites et de pertes d’emplois…) dès lors que les leviers d’intérêt pour les fournisseurs disparaissent ou sont contournés (préemption, blocage douaniers…). La boucle de l’innovation se nourrit de l’expérience de la production et des remontées du terrain. Pour un pays, jouer la carte du « Fabless » relève d’une stratégie à courte vue.
• L’optimisation de la supply chain est vertueuse mais elle ne doit pas être dictée par des considérations économiques court-termistes. Les politiques de stock et de flux tendus qui ont parfois été poussées à l’extrême devront être remises en cause.
• Considérer la ré-internalisation, ou relocalisation d’activités, est un challenge majeur. Le passif est soumis à de fortes contraintes, que ce soient techniques – comme le temps de ré-acquisition du savoir-faire – économiques (niveau des investissements à réaliser), ou encore contractuelles (les engagements pris et les clauses de dédit…).
• Le besoin en flexibilité pourra également induire une accélération des projets innovants comme ceux liés par exemple à l’industrie 4.0 : solutions sur la base de moyens et technologies plus permissifs comme par exemple la fabrication additive, IOT, Robotisation.

Il nous semble nécessaire de mieux tenir compte des risques disruptifs, de la résilience acceptable, ou encore de la contribution positive socio-environnementale dans ces décisions Industrielles – à venir ou à remettre en cause l’existant

• Repenser le schéma en le passant au « tamis » de critères plus larges – voire normés et à l’instar des dispositions prises pour les institutions financières (normes et indicateurs Bale II et III) –
• Et prendre la mesure des impacts au regard d’une possible défaillance par des plans de contingence robustes.

A propos de kxiop

kxiop est, depuis une vingtaine d’années, partenaire d’acteurs industriels de tout premier plan dans des domaines variés allant de l’Aéronautique-Défense jusqu’au Luxe. Nous nous attachons à répondre de manière très pragmatique avec un engagement de résultat. Kxiop dispose d’un Experience Center permettant de concrétiser des innovations (design) et de réaliser des analyses multicritères (Data). En complément, un partenariat capitalistique avec une société spécialisée dans la modélisation bayésienne (Elseware) nous permet d’y inclure la notion de risque à faible fréquence.